Hasta ahora hemos hablado principalmente del diálogo que reúne a individuos procedentes de multitud de orígenes distintos en vez de venir de organizaciones establecidas. Pero los miembros de una organización también pueden apreciar su valor como forma de incrementar y enriquecer su propia creatividad corporativa.
En este caso el proceso del diálogo cambiará considerablemente. Los miembros de una organización establecida ya habrán desarrollado una variedad de formas de relacionarse entre sí y con la totalidad de su organización. Puede que haya una jerarquía preestablecida o una necesidad imperante de proteger al propio equipo o a la sección. Puede que haya miedo de expresar pensamientos que puedan parecer críticos de los cargos más altos de la organización o de las normas de la cultura organizativa. Las carreras o la aceptación social de los individuos miembros pueden sentirse amenazadas por la participación en un proceso que pone el acento en la transparencia, la apertura, la sinceridad, la espontaneidad y la clase de interés profundo en el prójimo que puede desvelar áreas de vulnerabilidad que acaso hayan permanecido ocultas durante mucho tiempo.
Además, la mayoría de las organizaciones tienen propósitos y fines inherentes y predeterminados que raras veces se cuestionan. A primera vista esto parecería plantear inconsistencias relativas al juego libre y abierto del pensamiento que es tan intrínseco al proceso del diálogo. Sin embargo, esto se puede superar si desde un principio se les ayuda a los participantes a comprender que la consideración de tales temas es esencial para la salud de la organización, como también lo son cuestiones más personales. El potencial creativo del diálogo es lo suficientemente importante para que una suspensión provisional de todas las estructuras y relaciones que constituyen una organización se incluya de manera fructífera en la exploración.
El diálogo probablemente tenga que comenzar con una exploración de todas las dudas y temores que la participación ciertamente suscitará. Los miembros de una organización establecida tendrán que empezar con una agenda bastante específica de la que, en un momento dado, se les puede animar a desviarse. Esto se diferencia del acercamiento adoptado con respecto a agrupaciones que se reúnen una sola vez o a las que se organizan ellas mismas y en las que los participantes son libres de empezar con cualquier tema. No obstante, y tal como hemos mencionado antes, no se debería excluir ningún contenido porque el impulso a excluir un tema es en sí materia fértil para una investigación. Por ejemplo, en un período de cambios circunstanciales, el diálogo podría demostrar que la capacidad de tolerar errores o de reconocer que una opinión divergente es una fuente potencial de creatividad, puede acabar siendo de gran valor en la investigación de cómo una organización puede hacerse más flexible y más capaz de adaptarse a su entorno específico. O un examen de los fines básicos de la organización puede conducir a esclarecimientos relativos a las actividades en curso y a posibles direcciones y propósitos nuevos.
David Bohm, Donald Factor, Peter Garrett
Una propuesta de diálogo
